Durante décadas as empresas aprenderam que medir é essencial para decidir. E aprenderam bem. Indicadores de desempenho, métricas de engagement, avaliações de competências e estudos de clima organizacional são hoje instrumentos indispensáveis para reduzir arbitrariedades, sustentar decisões e dar consistência à gestão de pessoas. Num contexto empresarial cada vez mais complexo, abdicar dos dados seria um retrocesso perigoso. No entanto, à medida que a sofisticação das métricas aumenta, cresce também a ilusão que afirma que com dados suficientes é possível eliminar a incerteza. É precisamente aqui que o princípio da incerteza se torna central para a gestão de pessoas nas empresas.
Medir pessoas não é um erro, é uma necessidade. Sem dados as decisões tendem a ser intuitivas, enviesadas e, muitas vezes, injustas. A medição permite identificar padrões, antecipar riscos, avaliar impactos e profissionalizar práticas de gestão que, durante muito tempo, dependeram apenas da perceção dos líderes. Contudo, medir não equivale a compreender totalmente, nem muito menos a prever com exatidão. Pessoas não são sistemas fechados nem comportamentos estáveis. São influenciadas por contextos pessoais, relações, emoções, acontecimentos externos e mudanças internas que nenhum indicador consegue capturar na totalidade.
O princípio da incerteza, inspirado na física, lembra-nos que existem limites intrínsecos ao conhecimento. Aplicado às organizações, ele revela que quanto mais tentamos traduzir a complexidade humana em números, mais evidente se torna aquilo que os números não conseguem explicar. Avaliações influenciam comportamentos, metas moldam decisões, sistemas de recompensa alteram prioridades e o próprio ato de medir interfere na realidade observada. Os dados não são neutros e nunca contam a história completa. Aceitar isso não fragiliza a gestão. Torna-a sim mais consciente e mais responsável.
A maturidade na gestão de pessoas está precisamente neste equilíbrio delicado entre rigor e humanidade. Decidir com base em dados, mas com a clara noção dos seus limites. Líderes eficazes não são os que prometem certezas absolutas, mas os que tomam decisões informadas, assumem riscos conscientes e mantêm a capacidade de ajustar o rumo quando a realidade se revela diferente do esperado. Num mundo marcado pela volatilidade e pela mudança constante, tentar eliminar a incerteza gera rigidez, medo do erro e paralisia. Reconhecê-la gera aprendizagem, adaptabilidade e confiança.
A segurança que as pessoas procuram nas organizações não nasce da promessa de certezas, mas da clareza e da honestidade. As equipas não esperam líderes omniscientes, esperam líderes capazes de comunicar com transparência, de admitir o que não sabem e que agem com coerência. Quando a incerteza é reconhecida e partilhada, cria-se segurança psicológica. Quando é escondida atrás de relatórios e discursos excessivamente técnicos, instala-se a desconfiança.
O futuro da gestão de pessoas não está em escolher entre dados ou humanidade, entre métricas ou sensibilidade. Está na integração dos dois. Medir continuará a ser fundamental para sustentar decisões responsáveis. Mas liderar continuará a exigir algo que nenhuma métrica substitui. Discernimento, empatia e consciência de que gerir pessoas é, inevitavelmente, lidar com o imprevisível. O princípio da incerteza não é uma falha da gestão de pessoas. É o seu ponto de partida mais honesto.
Pedro Oliveira Castela
