Num tempo em que as empresas falam cada vez mais de compromisso, motivação e retenção de talentos, há uma pergunta simples que raramente é feita de forma honesta. Será que as pessoas sabem, de facto, o que se espera delas?

A falta de compromisso nas organizações é muitas vezes atribuída às novas gerações, à falta de sentido de responsabilidade ou à alegada desmotivação generalizada. No entanto, na maioria dos contextos empresariais, o problema não está nas pessoas. Está na ausência de clareza.

Clareza sobre objetivos, prioridades, papéis, expectativas, critérios de avaliação e até sobre decisões que afetam o dia a dia das equipas. Quando esta clareza não existe, instala-se a ambiguidade como terreno fértil para o descompromisso.

Em muitas empresas portuguesas, sobretudo nas pequenas e médias, ainda se confunde proximidade com informalidade excessiva. “Aqui falamos todos”, “as coisas resolvem-se”, “vai-se andando”. Esta cultura, embora bem-intencionada, acaba por criar zonas cinzentas onde ninguém sabe exatamente quem decide, quem é responsável pelo quê, ou o que é considerado um bom desempenho.

As pessoas não se comprometem com aquilo que não compreendem. É difícil exigir envolvimento quando os objetivos mudam constantemente, quando as prioridades não são claras ou quando as decisões da liderança não são explicadas. O silêncio, muitas vezes interpretado como neutralidade, é também uma forma de comunicação e raramente é bem interpretado.

A clareza não é rigidez. Pelo contrário, é uma forma de respeito. Respeito pelo tempo, pela inteligência e pelo esforço das pessoas. Quando um colaborador sabe exatamente qual é o seu papel, como o seu trabalho contribui para o todo e o que é esperado dele, ganha autonomia, confiança e sentido de propósito.

Um dos erros mais comuns da liderança é assumir que “já foi dito” ou que “é óbvio”. Na prática, aquilo que é claro para quem lidera raramente é claro para quem executa. A clareza exige repetição, coerência e alinhamento entre discurso e prática. Não basta comunicar uma vez, nem apenas em reuniões formais. É no quotidiano, nas pequenas decisões, nos feedbacks informais, que a clareza se constrói.

Outro aspeto crítico é a clareza nos critérios. Muitas pessoas sentem-se desmotivadas não por trabalharem demasiado, mas por não saberem como são avaliadas. Quando os critérios de reconhecimento, progressão ou até de correção não são explícitos, instala-se a sensação de injustiça. E onde há perceção de injustiça, não há compromisso sustentável.

Ainda existe algum desconforto em dar feedback direto. Confunde-se clareza com conflito, objetividade com dureza. No entanto, a ausência de feedback é muito mais prejudicial do que uma conversa difícil bem conduzida. As pessoas preferem saber onde estão, mesmo que a mensagem não seja confortável, do que viver na incerteza.

Clareza também implica coragem. Coragem para dizer “não”, para definir prioridades, para assumir decisões e explicar os seus porquês. Lideranças que evitam o desconforto momentâneo acabam por pagar um preço mais alto a médio prazo, nomeadamente equipas cansadas, desalinhadas e emocionalmente desligadas.

Num mercado de trabalho cada vez mais exigente e competitivo, o compromisso não se compra com slogans motivacionais nem com benefícios isolados. Constrói-se com relações claras, expectativas bem definidas e comunicação consistente.

As pessoas não procuram líderes perfeitos. Procuram líderes claros. Porque, no fim de contas, sem clareza não há compromisso e sem compromisso não há empresa que cresça de forma sustentável.

 

Artigo de Pedro Oliveira Castela